川 力 简 报
第一期
川力股份董事会办公室 2017年2月14日
编者按：春节期间，董事会办公室给准高管以上干部布置了三道春节假期作业。许多干部在春节期间利用休息时间，认真思考完成后于2月4日，全部按规定完成交卷。评委按照公正公平的原则，采用匿名评卷后，综合计分，评出名次，张正勋、张朝辉、万建华、叶辉、钟在娥等5人取得了前五名的成绩(其中，三名评卷人和董事长不参评)，并已按规定给予了绩效奖励。现将张正勋等5人的答卷原文转发，供大家组织学习和参考。
燃气事业部总经理张正勋的答卷
一、文化引领：本人对川力企业文化“三jin五石”精髓的讲解
1、川力企业文化“”三jin”：敬畏客户，进化员工，尽责社会。
敬畏客户：
指的是川力人始终把客户（内外）当成自已的衣食父母和师长一样来尊敬和畏惧，精心伺候，用心为客户创造独特的价值，用真诚去感动客户，在客户中树立良好的形象，主要体现在产品质量、服务水平、员工业绩等都由客户评判。
我理解该价值观的核心是“敬畏”二字。它要去我们无论是和外部客户的交往中还是在和内部“客户”（业务流程上下游单位、平级部门，上级领导也是我们的客户）的交往中，必须怀有敬畏意识，也许客户的要求有时候会比较苛刻，比较让人难以接受，让人不理解，此事我们不能和客户讲对错，只能抱着敬畏之心、站在客户角度换位思考，去用心去寻找解决客户的问题的方法，这样才能获得客户的认同和信任，最终获得客户的忠诚度。
进化员工：
指的是引领员工成长，只有让员工从社会人进化成有理想、守纪律、懂得按原则做事，用结果交换的公司人，企业才能有战斗力。公司从专业上提升员工技能，职场上规范员工行为身心上让其快乐健康，收入上年年保持增长。
引申：我理解该核心价值观的要求对于高层干部来讲，除了培训、教育、训练下属员工以外，重要的是在和下属相处过程中要有意识，主动从“为他利他”的角度去创新各种规章制度、设计激励考核制度，不断增强各级员工共同干事业的积极性和主动性，真正实现“企业的核心竞争力是团队的执行力”！
尽责社会：
做有责任感的企业公民是川力人孜孜不倦的追求。从所涉及的行业、产品研发方向，环境保护、内外和谐、扶弱慈善等社会公益等方面得以体现。
首先，川力成立了爱心基金会，公司将税后利润1%-3%划拨爱心基金收入来源，川力员工自动自发将年工资收入1%-3%上交爱心基金作收入来源，爱心基金会将收入30%用于社会捐赠，如汶川、庐山地震等我公司向灾区援助，我公司扶持羊安社区40多名孤寡老人和残疾人员，在社会上得到一致好评。
2、“五石”：知恩图报，规则至上，天道酬勤，请给结果，礼下庶人。
知恩图报：
反映的是感恩文化，感恩股东和公司为我们提供了工作的平台，感恩客户，感恩员工，感恩社会，感恩竟争对手使我们不断成长。
对我而言，最大感恩是“恩报职责”，不辜负公司对我的期望，带领燃气团队走出困境，实现平稳健康发展。
规则至上：规则至上，基业长青。
川力追求的是制度面前人人平等，建设一个人人自觉遵章守纪的法制企业。
此基石的主要意义在于：没有规矩，不成方圆。首先，让我们认识到公司的治理靠的是规则（制度）而不是能人治理。第二，规则意味着底线，要“有所为，有所不为”，企业不能单独为了追求经济利益的最大化而不择手段（假冒伪劣、欺瞒消费者等），这样的企业经营不能长久。
天道酬勤：
业精于勤而荒于嬉，勤能补拙。永远比别人多付出一点，永远比别人超前一点，勤奋与成功相伴。
对我而言，勤奋主要是要做到刻意练习，迅速提升自己的经营和营销专业水准，不能让自己成为整个团队成长的天花板。
请给结果：
凡事讲结果，把事情做好，办到位，不允许找借口，用结果交换价值。
对我而言，就是不能使用“因为…所以…”思维逻辑，而要使用“即使…也要…”思维逻辑来不折不扣的完成公司和董事会下达的经营目标，不以“团队能力不行、市场大环境不好、后勤部门支持不够”等等表面上看起来十分合理的理由给自己找借口。并按照事先约定承担相应的后果，不一味迷恋位子、面子。
礼下庶人：
逢年过节只许上级给员工贺拜，不许员工给予上级送礼，非公聚会由职务最高者、薪金最高者埋单。荣誉向基层员工倾斜。
对我而言，首先，除了执行公司上述明文规定的要求外，要花时间和精力去照顾下属和员工的职业成长对其结合工作实际进行指导和培训帮助他成长（主管以上干部至少每月沟通谈心一次，行管人员至少每季度谈心一次，骨干一线员工做到半年主动谈心一次）、家庭等，免除其后顾之忧，最大激发员工的积极性和主动性，去照顾好客户和事情！第二，在利益分配时，一定要做到先下后上，在优先保证下属利益得到照顾不受损伤的前提下，兼顾领导的自身利益（也就是在分配中遵循分配者最后分的原则）；干工作时要下属“跟我来”，给下属做表率，要求下属做到的自己先做到，不跟下属抢功，不推脱责任给下属。只有这样，整个管理团队才会形成，“这事我负责”的风气，推动管理效能的提高。
二、政策驱动：本人对本系统导入“阿米巴经营模式”的落地措施
目前，事业部的上下已经认识到了推进阿米巴经营的重要性和必要性，在确定事业部2017年的部门设置和人员构成时就一并考虑了阿米巴推进的需要：
①组织和人员配置：制造部的经理（陶锦）同时就是制造巴的巴长，采购部经理（付敬友）就是采购巴的巴长，营销部经理（倪平）就是营销巴的巴长，该项已经在2017年元月份到位并开始结合事业部的实际情况开始导入各巴之间的试经营。
②班组层面，为了提升各工序环节间的流转效率，从2017年起，将原两个分厂的编制整合到一起，成立制造部，制造部直接下辖各班组，为后续在制造部内部推动阿米巴内部交易奠定基础。目前的班组是按照工艺流程划分的，包括：机加班、焊接班、喷塑班、调压箱总装调试班、调压器总装调试班、调压装置总装调试班。
③在财务部门的配合下，目前已经完成阿米巴经营会计制度、会计科目设置、核算内容、经营传统计报表、内部交易定价原则。并在2017年1月19日召开了正式的启动大会。制定并完成了燃气事业部2017年阿米巴经营目标分解及考核办法。
④对于费用管控：把费用管控作为过程管控的主要抓手和杠杆来使用。表面上费用的比例或绝对值得增加一定意味着管理（履职）的不到位或者费用使用者的经营意识不到位。
所以，我们将各项目费用全部明确责任单位和责任人，要求实现比例和绝对值“双降”，每一笔费用，特别是事业部（公司）承担的开支必须将责任落实到人头、部门（巴），纳入部门负责人的绩效考核范畴。
后续举措：
①在2月28日前，请财务部门组织完成对各巴经营报表的内容设置，针对性的一对一进行一次培训，并在干的过程中不断完善。
②在3月31日前，各级人员完成对与自己相关阿米巴工具的运用，为二季度的正式导入提供保证。
③4月1日起，导入各班组阿米巴经营，争取用半年的时间将阿米巴经营落实到各班组。
三、服务支持：本人怎样在工作中对下属提供服务支持，从中培养人才、发现举荐人才，提高其收入
我认为，提高员工收入的最佳手段不是护短、不扣分，对一个员工最大的爱护就是给他提供平台，提供有挑战性的工作，给他压力让他成长成为更高级的管理和技术人才，用结果交换提高收入；下属不能成长领导就有干不完的活，而陷入事务之中，真正本职岗位该思考和预判的问题不能及时发现和解决。同时，一定要坚持在市场和生产两个一线进行指挥和决策，不能坐在办公室搞经营管理，2017年还是要在市场一线和销售人员并肩作战，在同甘共苦过程中完成对他们的支持和培训。就本人目前的工作实际来讲，主要是在不增加成本和投入的前提下抓好事业部的管理班子架构的梯队建设，改变靠少部分能人指挥和管理的局面。
事业部一级班子包括营销总监、生技总监、客户服务总监等，2017年我向公司推荐陶锦任生技总监，主抓内部事务协调处理、订单交付，黄斌任客户服务总监的同时向营销总监方向培养，主要负责售前和外部客户关系协调。
部门一级，也在逐步考虑老员工和新员工的搭配。采购部付敬友是老同志，骆德文是85后，属于培养对象（自2103年以来一直在燃气采购的岗位上工作）；技术部除郑文学本身就是80后外，提拔马铁铸为项目主管，逐步向部门负责人方向培养；生产制造部门，除陶锦外，安排了古晓龙、曾天民分别负责现场工艺技术、计划指挥调度等，作为后续车间主任培养对象。
技术人员层面，有意识的锻炼部分员工，如黄聪，刚进公司是在装置车间现场干工艺，后来调到技术部负责装置设计，2016年底年又安排其学习元器件的开发，通过这种方式，实现管理干部的一专多能，同时也充分挖掘员工的潜力。何健，也是工艺员、检验员、元器件开发人员都干过。
直饮水事业部营销总监张朝辉的答卷
一、文化引领：本人对川力企业文化“三jin五石”精髓的讲解
稻盛和夫创立的京瓷目前是世界500强，但在创立之初，核心员工关心依然工资增幅及奖金情况，并曾集体“反叛”。正是这一事件促成了稻盛和夫对“阿米巴经营”的思考，也是在这一事件后，稻盛和夫提出了“京瓷理念”：在追求全体员工物、心两方面幸福的同时，为人类社会的进一步发展做贡献。可见阿米巴经营是一种经营方法、工具，但是离不开企业文化的基础以及员工的自我修行。
川力企业文化“三jin五石”,是可以承载阿米巴经营理念相关的“法”、“术”顺利推行的“道”：
核心价值观“三jin”：“敬畏客户”是公司打动客户、为客户创造价值的法宝，是公司产品市占率不断提升的重要原因；“进化员工”帮助员工从社会人进化为有理想、按原则做事、用结果交换的公司人，进而实现企业组织的战斗力。从员工到企业，永远比别人多付出一点、超前一点；“尽责社会”将帮助公司成为有社会责任感的企业公民。
企业文化“五块基石”：施恩图报、规则之上、天道酬勤、请给结果、礼下庶人。
限于篇幅，以下谈个人对“进化员工”、“请给结果”的感悟。
公司提倡【请给结果】：凡事讲结果、把事情办到位；用结果交换价值、不允许找任何结果。
个人对此深表赞同并身体力行。员工在企业任职本身就是一种付出的契约，是一种义务和责任。付出过程中一定会有努力和艰辛，但付出的目标最终是为了创造价值——在为企业乃至社会创造价值的过程中顺便赚点钱——为自己创造价值。这一过程也是自我成长和实现的过程。这一过程中重复体现了价值交换：公司的产品、服务为社会、为客户创造了价值，客户乃至社会为此买单，个人为公司产品、服务的实现、实施创造了价值，事业部、公司为个人的付出买单。
每个人能力大小、责任担当不同，创造的价值不同；每个人所在岗位、业务单位不同，创造的价值不同；创造的价值越大，获取的收益越大。
进入公司前，每个人的起点不同、自身价值不同；进入公司后，每个人的学习、努力、尽职程度不同；最终价值交换时，不是看这个人的自身价值，而是看其产生价值。一个人产生的“价值”才是其作为“人力资源”交换时的“价格”。
价格或许有被低估的时候，但我相信在川力公司，只要能够持续、有效地给出结果，就能够获得和自身价值、自身创造价值相应的价格回报。
公司提倡【进化员工】
进化员工目前属于自身的薄弱项，除了和现有团队基础能力有关外，也和自身的重视程度、能力特点有关。在未来工作中，除了重视业务本身推进和完成情况外，也需要结合业务特点、现有团队情况，有目的、有针对性地针对现有员工进行帮扶，践行公司提倡的“从专业上提升其技能、职场上规范其行为、身心上让其快乐健康、收入上年年保持增长”。部分具体举措参见本文第三节“三、落实服务支持”。通过帮助员工成长，既提升员工能力、又提升团队战力，同时也是自身成长的机会。未来，在推进阿米巴经营的过程中，个人愿意身体力行，在经营管理过程中创造价值、更上一层楼！
二、政策驱动：本人对本系统导入“阿米巴经营模式”的落地措施
前期对阿米巴经营相关学习、讨论参与不多，以下谈对阿米巴经营模式在本系统导入的落地措施的个人浅见：
1、配合公司、事业部领导，将本系统划分为细小组织
根据业务特点，建议组织划分根据不同业务线进行独立划分：
A、进行项目运营支持的部门、团队、个人（如销售内勤、技术工程师），作为一个服务功能小巴运营；
B、偏重商务、营销并可独立运营的小团队、个人，作为一个个体经营小巴运营；
C、带有业务运营探索性质、肩负公司、事业部未来方向探索的业务另行单独核算（如区域管道直饮水运营、包装水灌装线等）；
2、配合公司、事业部领导，合理量化收支核算相关指标
具体来说，配合完成以下事项测算
A、根据此前公司激励政策（事业部2000万及个人100万/人），进一步细化个人目标、组织目标及路线图；
B、宣贯公司对平台、资源量化、作价原则及结果；明确各细分业务流程以及对企业资源占用情况；
C、以“附加价值”、“单位时间附加价值”引导相关团队聚焦业务方向，从下而上合理分配营销系统资源，逐步实现有限资源的最大化利用。
3、按照阿米巴经营模式要求，按时归集、提供经营信息
尽快完成自身对相关方法、工具的学习，并组织团队内、巴内成员进行相关学习，按公司要求完成相关信息汇总及试算；并尽快通过实际案例优化测算方式及分配机制，或提出优化建议。
以上措施不够具体，还需要在上半年实施过程中，尽快加强自身学习和思考。
三、服务支持：本人怎样在工作中对下属提供服务支持，从中培养人才、发现举荐人才，提高其收入
一个高效团队的力量胜过任何个人的力量，管道直饮水项目（营销）团队在经过磨合、成长、蜕变成为一个高效团队后，就可以带动直饮水事业部业务快速发展。高效团队，其团队成员认同团队目标，具备相应的专业知识、良好的行为、素养，在合理、清晰的框架、步骤下协作。要实现这一目标，离不开团队领导者为团队及下属提供的服务支持。
为下属提供服务、帮助下属成长遵循以下路径：
1、根据业务及岗位特点、根据下属能力、素质以及自身意愿，为下属分配合适的工作岗位。必要时根据具体情况帮助其认知岗位职责、明确岗位胜任力差距及学习、提升方向和途径，必要时可安排结对帮扶。针对多数团队成员不具备或不完全具备基本职业技能的现状，需要督促其加快学习进度，同时建议事业部合理外聘业务发展所需的专业人才。
2、根据下属在具体岗位上的工作情况，帮助、督促下属尽快成长、实现某一专业能力提升，并根据其实际完成情况给予合适的正面或负面激励。对于完成情况好的下属根据事业部相关政策、制度及阿米巴经营特点，帮助落实相关绩效奖励，并进而提供直接加薪、升职的机会（或向事业部提出建议）；对于完成情况不好的下属，帮助其认识差距、找准原因并限期整改，如果限期内仍然不能实现整改或进步，则考虑降薪直至调岗。
3、根据业务发展需要及下属职业发展规划，帮助其进一步明确职业发展方向并适度微调其业务岗位或工作职能，在满足事业部、团队目标需求的情况下为其自身发展提供必要机会。对于重视短期利益的下属而言，帮助落实其单笔业务提成，但需要引导其认知公司发展平台的重要性；对于追求在公司平台上中长期发展的下属而言，合理引导其全面成长，既提升自身能力、提升专业能力又提升团队协作以及团队领导能力，逐步担当更重要的工作岗位、负责更全面的业务管理。
4、对于具体项目而言，如有合适人员可安排其独立负责项目全生命周期运转，在项目管理过程中，保持充分信任、放权但仍需要进行有效监督、管理，尤其是重要项目的关键步骤。在有效帮助下属成长的同时，逐渐改变自身凡事亲力亲为的现状。
为下属提供服务、帮助下属提高收入注意以下几点：
1、在项目实施过程中，主动关心过程中的难点、障碍，通过具体项目攻关帮助下属成功锁定项目，提升其在业务开拓方面的自信心；对于其短期收益，按照公司现有政策，落实项目提成，培养其工作主动性。
2、结合阿米巴经营，帮助下属了解阿米巴经营会计计算方法，对相关核算达成共识。让下属自己通过计算实时了解所在小巴、所在大巴经营情况，及时感知经营压力，并转变为经营动力。
3、对于管道直饮水业务而言，项目全生命周期当中的业务开拓、项目建设、运营管理等各阶段都需要每个专业团队能够体现出专业能力、敬业精神以及高效解决问题的能力。因此，人与人之间的沟通、互信必不可少，跨团队、跨部门之间的协作也需要获得足够重视。下属不仅要会算自己的帐，也要逐步学会算集体的帐。
4、结合阿米巴经营理念，配合公司、事业部将员工的需求提升到自我实现的高层次，帮助下属拥有为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华。在这个过程中个人的物质需求得以满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。
执行总裁万建华的答卷
一、文化引领：本人对川力企业文化“三jin五石”精髓的讲解
敬畏客户:客户是衣食父母，客户永远是正确的，对客户要有畏惧感，要给客户提供增值服务。
进化员工:把员工从社会人培训成川力人，使其认同川力价值观，能胜任其岗位，给企业创造价值。同时提高员工收入和幸福指数。
尽责社会：企业和个人都要有爱心，竭尽所能帮助社会需要帮助的人。
规则至上:制度面前人人平等，不允许有凌驾于规则之上的人和事。
礼下庶人:要尊重下属、尊重员工，荣誉要向基层倾斜，逢年过节不允许下属给上级送礼，只能上级给下降贺拜。平常非公聚餐，职务最高者埋单。
请给结果：凡事讲结果，把事情做到位，不允许找任何借口，用结果交换价值。
天道酬勤：机会总是给有准备的人，不要老想到朝九晚五，永远比别人多付出一点，永远比别人超前一步，成功比别人就多近了一步。
知恩图报:要学会感恩，感恩父母，感恩公司，感恩客户，感恩竞争对手，恩报职责。
二、政策驱动：本人对本系统导入“阿米巴经营模式”的落地措施
1、成立经营管理部及阿米巴项目小组，强化其职能
2、制定阿米巴经营推进计划
3、完善阿米巴组织结构图
4、构建事业部、部门级经营会计报表
5、进行内部交易定价(先进行产供销的交易，其它部门进行费用核算，并进行费用分摊)
6、用经营会计制定销售增长一定比例，边际利益率增长一定比例，固定费用下降一定比例的改善计划
7、用会计报表制定月度经营计划，强化过程管控
8、召开月度业绩分析会，及时奖惩兑现
9、强化文化引领凝聚人心，经营的最终目的是实现企业的伟大愿景。
三、服务支持：本人怎样在工作中对下属提供服务支持，从中培养人才、发现举荐人才，提高其收入
1、分析下属的长处和不足，制定其职业规划，并达成共识
2、明确其岗位职责，制定培训计划，提高其岗位胜任力
3、下属能做的事自己绝不做，下属不能做的事教他做，直到他能做为止
4、强化绩效考评，加强绩效沟通，制定改善计划，促使其绩效提升
5、对绩效考评优者提升，较一般者重点帮助，对无可救药者坚决淘汰
大禹水庄执行总经理叶辉的答卷
一、文化引领：本人对川力企业文化“三jin五石”精髓的讲解
企业文化并非只是挂在墙上的口号，作为企业日常经营管理具有重要的行为引领作用。文化并非随时都能体现，但是在遇到经营问题需要决策或者管理思路、方法需要选择的时候企业文化就是唯一的准则。公司目前正处在升级转型的关键时期，在传统制造业转型到新型服务业期间，势必会面临很多的经营创新和管理新问题。此时，更需要企业文化引领我们攻坚克难。
大禹水庄项目作为公司服务业的桥头堡，“敬畏客户”将成为我们是否践行企业文化的试金石，也是项目能否获得用户认可的重要基石。敬畏客户的本质就是满足客户的心，重视客户的需求。当每个服务人员都用心去满足客户需求，公司用心去解决客户问题的时候就是对客户最大的敬畏。当前我们门店所提供的服务大多数是等客户自己说出需求后才做出相应的回应，并且没有主动关心、关怀客户，想客户之所需。而真正积极的服务应该是通过服务人员主动发现客户需求、探索需求甚至引导需求、创造需求，因为很多客户并不清楚自己要的到底是什么，当客户的需求出现后再去满足客户的需求，解决客户的问题后看到客户的笑容，这样才是最好的客户服务。一个“满意”的客户是经过长时间优质服务所累积下来的重要资产，如果大禹水庄没有满意的客户，自然就不会有粉丝会员和主动传播的消费商，也就没有稳定发展的业绩。
营销服务人员是客户第一印象的来源，不管公司品宣做得再多再好，如果没有认真负责、拥有服务意识、懂得服务技巧的服务人员，品推再多也不会收到长久的效益。公司的产品和服务模式最终都必须由销售服务人员传达给客户，因此对公司最真实的印象就是从员工身上开始建立的，而不是宣传资料，所以员工是大禹水庄最重要的形象代表。在进军服务业时，公司各级管理人员要秉持“进化员工”的理念，让员工在意识、心态、知识、能力等方面得以提升和更迭。既能让大禹水庄商业模式能够快速落地，也能让员工能跟上公司步伐，实现能力提升和收入提升，在公司的大平台上成就自己的事业。
厂家用心生产出质量过硬的健康好水，服务人员用心满足用户的健康需求。做到以上两点就是上承国家战略，下接百姓民生的健康事业，就是一份尽责社会的担当。
“知恩图报、规则至上、天道酬勤、请给结果、礼下庶人”五块基石对于创业期的大禹水庄每位员工来说都是日常经营管理工作中的座右铭，我们感谢公司给予这样一个前景可期的创业平台，并深知肩负的重任，唯有每日更勤勉的工作，在遵规守纪的同时勇于创新突破，做好一点一滴的小事，获取最大的成果，为集团公司交上一份满意的答卷，为自己挣得一份殊荣。
二、政策驱动：本人对本系统导入“阿米巴经营模式”的落地措施
大禹水庄公司虽然目前暂时没有贯标阿米巴，但是依然可以运用阿米巴的思维来指导经营管理。其中体现了两点非常重要的意义。一是，阿米巴独立经营管理思维可以快速推动新业务的市场拓展，因为只有责、权、利分工明确，才能充分调动各业务单位的积极性，避免“大锅饭”思想和“等靠”思想。二是，可以培养更多的经营管理人才，只有让业务单位各级人员都有独立思维，解决问题，算账管帐的意识和能力才能让大禹水庄为以后的拓展育成更多的储备人才。因此，大禹水庄公司结合2017年的经营规划精简了组织机构，把总部职能合并，人员分流。以邛崃和成都高新区域为标杆市场建立区域分公司，再根据分公司业务类型分为社区直饮水站业务拓展、旗舰店业务拓展、加盟商拓展。区域分公司获取业务收益，大禹总公司获得15%管理收益。
三、服务支持：本人怎样在工作中对下属提供服务支持，从中培养人才、发现举荐人才，提高其收入
作为大禹水庄公司的执行总经理，我觉得在2017年对团队建设和支持方面要做到以下几点：
(一)领导制定、完善组织设计，业务流程，薪酬绩效制度，营销激励政策等规章制度，保障员工拥有良好的工作环境，奖勤罚懒，奖优罚劣。
(二)领导完善各项业务运营体系建设，包括信息管理系统建设、门店服务体系建设，移动直饮水站运营体系建设，品牌运营系统建设，客户服务体系建设等。以上体系虽然具体工作已授权区域分公司进行，但是从整体项目优化及发展来看，必须由大禹总公司牵头进行全面系统建设，各区域公司配合执行。体系建设越完善，各业务团队日常工作越具有实操性和可监控性。
(三)胜任能力评估及培训体系建设。建立各区域分公司，各分支业务模块，各销售服务人员综合评估体系，对营销能力及客户服务能力两大关键胜任能力建立评估模型。通过定期的综合评估一方面可根据评估结果调薪调岗，另一方面可对人员能力缺项进行针对性培训，最后还可以建立大禹水庄自己的人才模型，对以后其他区域拓展人才计划提供数据支持。此项工作属于人力资源专业工作，大禹水庄当前业务属于初创期，人员也较少，所以管理成本不高，在人力资源开发管理上可以起步较高。
财务中心总监钟在娥的答卷
一、文化引领：本人对川力企业文化“三jin五石”精髓的讲解
我对公司企业文化“三jin五石”精髓的理解是：
三jin文化
1、敬畏客户：始终要以客户为中心，把客户当成父母和师长一样尊敬和畏惧，精心伺候，为其创造独特的价值。对客户敬而为畏之，想客户所想，急客户所急。企业的产品质量、服务水平、业绩等均由客户提供评判。
2、进化员工：引领员工成长。从认知、心态上开始，只有让员工从社会自由人进化成有纪律，按照标准、流程、规则做事，成为公司人。公司从专业上提升他们的技能，规范其行为，收入上让其年年有增长，增加员工的幸福指数，身心快乐健康。
3、尽责社会：是企业的责任，更是企业对社会的感恩。川力是负责的企业，从环境保护、内外和揩、扶弱慈善等都作出应有的贡献。
五石文化：
1、知恩图报----感恩文化：感恩股东、感恩客户、感恩员工、感恩社会、感恩竞争对手、恩报职责。
2、规则治上——制度文化：在制度面前，人人平等。建立一个人人都遵章守纪的法制企业。
3、天道酬勤——酬勤文化：业精于勤荒于嬉，勤能补拙。永远比别人多付出一点，永远比别人超前一步，勤奋与成功相伴。
4、请给结果——结果文化：凡事都要讲结果，把事情办到位，不允许找任何借口，用结果交换价值。
5、礼下庶人——礼仪文化：逢年过节只许上级给员工贺拜，不许员工给上级送礼。非公聚会，职务最高者或薪资最高者埋单。荣誉向基层员工倾斜。
三jin五石文化，是企业对外树立品牌形象，对内凝聚员工发展力量，是企业价值的体现。
二、政策驱动：本人对本系统导入“阿米巴经营模式”的落地措施
财务部门是阿米巴经营模式推动的密切配合者。财务中心下属两个财务部门会密切配合各个事业部积极推动“阿米巴经营模式”的导入。落实专人负责，提供各个巴所需的核算资料。协助事业部制定各巴考核方案。
1、职能中心可以变费用中心为利润中心，在各项费用控制上，以上年的绝对值作为费用管控为目标，(办公费用、电话通讯费等)制定考核方案。
2、在融资资金管理方面，可以导入“阿米巴”管理模式，可在核定的财务费用上，通过合理的使用管理资金或融资节约的财务费用，对财务部门可以按照“阿米巴”的考核方式进行绩效奖励。
三、服务支持：本人怎样在工作中对下属提供服务支持，从中培养人才、发现举荐人才，提高其收入
财务部门现在人才上存在着新老交替的关健时期，能够独挡一面的人才屈指可数，随着公司业务的增加，现有人员的业务技能方面都需要不断提高。明年本人的工作重点在做好年报、半年报及其他资本市场各项工作的同时，制定本部门的人才培养计划，具体措施：
1、做好教练工作。通过在财务帐务处理方面进行实操培训，对现有财务人员在做好本人岗位职责范围内工作后，分别对不同的岗位进行有针对性的业务方面的培训，为人员的轮岗打下基础。如出纳、核算、成本岗位，在做好本职工作的同时，进行凭证录入，由主办会计进行复核检查。核算会计也要进行成本方面的知识培训，通过一带一的现场实操培训，分阶段进行。
2、落实专人，制定计划及考核方案。由部门负责人制定培训计划，分别对部门人员按照培训计划分阶段实施。对培训结果实施考核。
3、业务技能提升。通过内部业务实操知识方面的培训，业务技能达到综合提升的人员，向公司举荐担当更重要的财务岗位，为公司培养更多的德才兼备的财务人员。
4、帮助下属，关心下属。尽可能解决下属生活上的困难，解决他们的后顾之忧，全身心投入工作。
主题词：假期作业 简报
主送：各事业部及职能部门
报送：董事长 总裁 副总裁
发文：董事会办公室 2017年2月14日印
(共印7份)